Wir wissen alle, dass «einfach mal tun» in vielen Organisationen nicht trivial ist. Und wir kennen ihn, den nicht ganz unberechtigten Ruf der Strategie: «geduldiges Papier», «der Papiertiger», «das Dokument in der Schublade», «Sandkasten der Wichtigen und Mächten»...
Wie erkenne ich wirkungslose Strategiearbeit?
Erinnere dich zurück an einen Moment, an dem die Ziele und Stossrichtungen geklärt sind, ein knackiges Strategiepapier vorliegt, die Strategiekommunikation vorbereitet ist.
Die Strategieumsetzung wird mit einem grossen Knall lanciert, die Strategie der Belegschaft erklärt. Die Führungskräfte vermitteln die Themen mit Wissen, welches demjenigen der Belegschaft Wochen, wenn nicht Monate voraus ist.
Die Führungskräfte sind begeistert, die Mitarbeitenden verstehen nur Bahnhof. Nach dem grossen Knall ist niemand mehr da, der/die Wissen und Details vermitteln könnte. Denn die Führungskräfte haben die Arbeit ja (allein) gemacht, jetzt ist es an der Belegschaft, die Umsetzung voranzutreiben. Nur kann diese mit dem Vermittelten nicht viel anfangen, zu abstrakt, zu weit weg von den täglichen Herausforderungen.
Die Begeisterung und damit Momentum bleiben aus, Missverständnisse häufen sich, der Druck im System steigt und der Teufelskreis einer wirkungslosen, frustrierenden Strategieumsetzung ist lanciert. Letzten Endes verpufft der einst grosse Wurf und wird zu einer weiteren Episode in der langen Geschichte erfolgloser Strategien.
Das ist vielerorts die Realität. So muss es jedoch nicht sein!
Wozu Strategiearbeit?
Geht es darum, Wettbewerbsvorteil zu erzielen? Sich zu differenzieren? Neue Opportunitäten, Geschäftsfelder, Märkte zu erschliessen, oder auch einfach darum, effizienter zu werden?
Alles richtig und sinnvoll. Doch der wahre Grund für Strategiearbeit sitzt tiefer. Im Kern geht es darum, sich vom heute zu differenzieren. Das grundlegende Ziel muss also Veränderung/Transformation sein. Noch einfacher: Status quo ist keine Option (mehr)!
Wie gelingt denn nun Strategiearbeit?
Lange bevor das Strategiepapier steht, mobilisiert erfolgreiche Strategiearbeit Kräfte in der Organisation (über VR und das Top-Management hinaus). Damit schafft sie Umsetzungsmotivation und Momentum. Die Lancierung der Umsetzung wird so für die Organisation und die Beteiligten (nicht nur die Führungskräfte) zum nächsten logischen Schritt in ein einem gut eingespielten Flow, anstelle des grossen Knalls, welcher den Grossteil der Belegschaft verwirrt und paralysiert.
Wie entsteht denn nun diese Umsetzungsmotivation?
Umsetzungsmotivation hat weniger damit zu tun was war oder ist als vielmehr, wie viel Einfluss wir auf die Zukunft haben. Es geht also darum, jedem/jeder Einzelnen, den Teams und der Organisation als Ganzes ein Gefühl zu geben, wie sie Einfluss auf die unmittelbare und nächste, aber auch die ferne Zukunft nehmen können.
Ein kurzer Exkurs zu Zukunft
«Die Gegenwartsdauer: Neue neurologische und psychologische Studien lassen vermuten, dass das Gehirn die Gegenwart in Einheiten zu etwa 2,7 Sekunden verarbeitet. Der alltagssprachliche Begriff «Augenblick» stellt genau diesen Sachverhalt dar.» (Wikipedia)
Die Zukunft ist allgegenwärtig und wir alle beschäftigen uns täglich mit ihr. Nur nehmen wir es so nicht wahr. Wir interessieren uns mehrheitlich für die alltägliche Zukunft (was tun wir als nächstes?). Hier vermuten wir unbewusst den grössten Einfluss.
Für uns heisst das auch, Zukunft ist überall drin; im Alltag, im Träumen, im Ausloten (von Möglichem bis Unmöglichem), im Ziele setzen, im Treffen von Entscheidungen, im Planen. Aber auch im Sich-sorgen, Sich-freuen etc.
Und für uns ist Zukunft real. Wir verfügen über die Fähigkeit, sie physisch (Geräusche, Gerüche), emotional (Gefühle) und auch visuell (Bilder) wahrzunehmen.
Die Wette für mutige Strategiearbeit
Diese Definitionen von Umsetzungsmotivation und Zukunft führen uns zur grundlegenden Wette in mutiger Strategiearbeit:
Die Umsetzungsmotivation hat weniger damit zu tun, was war/ist, als damit, wie viel Einfluss wir auf die Zukunft haben.
Die Fähigkeit in der Zukunft zu denken und handeln ist lernbar (sowohl individuell als auch kollektiv).
Es muss gelingen, Menschen, Teams und Unternehmen neue Möglichkeiten zu eröffnen, um Zukunft zu erkennen, wirksam zu gestalten und dahingehend zu agieren.
Die Prämissen für mutige Strategiearbeit
Wenn deine Strategie oder die deines Unternehmens für deinen Geschmack heute zu wenig wirksam ist, wenig Umsetzungsmotivation versprüht oder ganz generell niemand an den Erfolg glauben lässt, dann solltest du/ihr in der Herangehensweise etwas ändern.
→ So wird es beim nächsten Strategiezyklus besser:
Prozess vor Skills (”Wir wollen vom Prozess getragen werden und Methoden wirksam anwenden”)
Skills vor Insights (”Wir wollen neue Perspektiven & Fähigkeiten entwickeln - als Individuum & Organisation”)
Insights vor Strategie (”Wir wollen neue Insights aus einem Dialog mit Kunden/Mitarbeitenden gewinnen”)
Strategie vor Transfer (”Wir wollen neue Wege erkunden, fokussieren und alte Zöpfe abschneiden”)
Transfer (”Wir wollen TUN und bleiben dran”)
Fazit
Die Strategie selbst braucht zuallererst Haltung, Orientierung und Offenheit. In jedem Anfang steckt die explizite und getragene Entscheidung, eine Lern- und Entwicklungsreise anzutreten. Auf dieser Reise werden viele “Wahrheiten” kritisch beleuchtet und neu bewertet. Status Quo ist keine Option!
Unsere Serie «Prämissen für mutige Strategiearbeit»
Wir gehen den 7 Prämissen in unserer Serie «Prämissen für mutige Strategiearbeit» auf den Grund. In den nächsten Monaten beleuchten wir jede dieser 7 Prämissen und geben dir praktische Tipps mit, wie du mutige Strategiearbeit in deiner Praxis umsetzen kannst.
Unsere 7 Prämissen gibt es auch als Canvas. Du kannst dir die Übersicht als Gedankenstütze oder zum Ausfüllen hier herunterladen: Strategie-Canvas
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(Photo Alex Honnold by National Geografic)
